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安能物流王拥军:整合物流市场抢占航空生意
发布时间:2012/12/17 10:31:16 来源:中华物流网 浏览次数:23287
      中华物流网(www.ship180.com)12月17日消息  个头不高的王拥军想法倒不少,差不多三四年就换一个行业,他做过半导体、芯片、照明,也做过通讯设备,之后在科尔尼做咨询,但这些似乎都没能使他安定下来。  

   直到2008年,他来到了天地华宇——当时在公路零担运输行业中排名第二的物流公司,担任副总裁,这是王拥军第一次有机会对一个行业有一个全景式的了解。2008年到2011年的四年里,是整个物流行业转型升级的关键时刻,王拥军有幸参与其中并决定在物流业长期发展。  

   从此,王拥军这个不甘人后的复旦[微博]高材生终于找到属于自己的舞台。  

   2012年1月1日,王拥军正式以合伙人的身份加入了安能物流的初创团队,他以丰富的物流业经验将安能带入高速发展期。现在,安能员工数已从去年的200人增长到500多人,今年的营收也飙升至4亿元。虽然2010年才开始成立,但在短短两年里迅速赢得近100条专线、200个城市覆盖、3000个同行客户,服务300多家知名品牌,对于一个创业刚2年的公司来说,这的确是航班速度。  

   中国有大大小小的物流公司上万家,想在这样一个竞争激烈的行业获得生存,需要更多的是智慧。无疑,王拥军从差异化定位中寻找一片蓝?!ǔ岛桨?。  

  “自营+加盟”  

  “定时达”的标准要比普通零担高50%,是我们的核心竞争力。  

   当记者来到位于上海青浦的青虹物流园时,天正下着毛毛雨,泥泞的道路和偶尔驶过的货车让人感觉来到了施工工地,“某某物流公司”的招牌随处可见。  

   据安能的一位员工介绍,在这个物流园区,有大大小小约2000家物流公司,而安能的快速发展不得不迫使其重新寻找地方,“虽然上海是我们的总部,但却是最小的一个集运中心?!?nbsp; 

   在标有橙黄色“安能”的定时达卡车航班的集运中心,工人们正在有序地分装货物。一字排开的长廊形的发货台上分别标有地点,比如“南昌12H、大连20H、广州22H、成都22H”等,门前则停放着带有安能标识的大型卡车,这些卡车的到达时间是精确到小时的。  

   “双十一”期间物流行业遭遇的考验并没有影响到安能,因为相对于“四通一达”之类的B3C物流公司,安能的业务模式是B2B,主要为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商等提供服务,尤其是那些对时效要求较高的电子、医疗等行业。  

   “现在安能有两个产品,一个是‘定时达’卡车航班,一个是普通零担,‘定时达’的标准要比普通零担高50%,是我们的核心竞争力?!币簧矸钦轿髯暗耐跤稻诓贾眉虻サ陌旃依?,向理财周报记者介绍。  

   顾名思义,卡车航班是兼具卡车和航班优势,按照航空公司班机运行的模式,充分利用发达的高速公路骨干网进行运营的一个公路运输产品??ǔ岛桨嗔愕R滴窠改旮崭招似?,并且发展迅速,在市场实际检验当中,卡车航班正充当着颠覆航空货运价格与仓位的双重制约的角色。  

   目前安能在全国有7个集运中心:北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆。集运中心的方式是把原来非常明显的专线全部集中在一个中心,原来没有运作标准,但安能开始设立标准体系来运作。  

   “所以在大客零担市场,我们集中起来树立统一的品牌、同一个产品的标准。原来客户需要到十几个地方去交货,且必须在十几个供应商中选择,而且由于服务质量参差不齐,选择的标准也很难确定。而安能提供了高品质专线,一站式标准,可以解决所有的线路问题,为客户减少了选择成本。所以这个平台就很自然地把高端客户吸引过来,特别是对产品的实效、安全有要求的行业,比如电子、医药、服装、通讯、机械零部件等?!倍杂谀壳鞍材艿姆⒄?,王拥军颇为自豪。  

   不同于其他物流公司的全部自营的模式,安能采取的是“自营+加盟”的模式,即集运中心自营,门店全部加盟。  

   为了更好地积聚货源,安能开发很多以“安能”冠名的收货代理,成为加盟网点,利用这些网点做收货代理,然后采用安能特有的路线帮助网点运货。目前在华南、华东、西部这三个区域,安能已经召集了300个左右的加盟网点,这些加盟网点统一使用安能的宣传资料和产品标准等。  

   这种以集运中心为据点,??丶用送愕姆绞角∪缧以谕跤稻旃业乃母龃笞郑涸顺镝♂?。  

  产业升级  

  物流公司互相压价,在客户面前没有话语权,导致恶性化的竞争。  

   接触过王拥军的人,都对他极强的逻辑性印象深刻。思考问题很周全,善于发现问题,这可能得益于他之前做咨询师的职业习惯,正是这种习惯让他发掘了一个又一个机会。  

   加入安能之前,王拥军在物流业界已小有名气。他在天地华宇担任副总裁的时候,重构了天地华宇的网络管理和营运体系,大幅度降低了公司的运输成本并提升了公司的服务标准,促成天地华宇在国内公路运输行业成功推出了最高服务标准的产品“定日达”,也由此成为国内公路运输行业转型升级的标杆产品。  

   几年前,物流行业是一个低质低价的市场,在很多人眼中,物流被看作是一些穿得破破烂烂的人搬货,纯粹是以低价生存,而其显著的特点就是行业的规范程度不高、极度分散和整体的服务水平差??突?、政府都不满意,物流公司则互相压价,在客户面前没有话语权,导致恶性化的竞争。  

   新官上任三把火,刚一上任的王拥军就开始在混乱的格局中发掘机会,寻找突破口。  

   通过梳理天地华宇当时的现状,王拥军发现几个问题:一是公司运作的整合程度很差,当时全国有56个分公司,每个分公司都是一个诸侯,各自为政,这就造成车辆的使用没有效率,线路没有整合。当时王拥军果断地做了一个决定:所有分公司取消线路的决定权,车辆统一由总部来招标。将24条线路集中成4条线路,这样所有的货量都集中在这4条线路上,能做到1天发两趟车,汽车使用率和时效都得到提高。整合之后,发货速度提高了30%—40%,成本还下降了10%,遂将这种成果推广到全国,在全国建立12个分拨中心,这种以分拨中心控制网络效率的方式当时在国外已经发展很成熟。  

   整合初见成效,工作甚至受到行业的认可,王拥军第一次强烈地感受到工作带来的巨大成就感,乘胜追击,王拥军动力十足。  

   虽然当时速度提高了30%—40%,但王拥军提出了更高的目标:争夺航空货运市场。当时航空货运一直被认为是快速、高水平服务的代名词,传统的公路运输根本难望其项背。虽然价格很高,但依然会成为要求极高的大客户的首选。  

   不甘落后的王拥军将矛头对准航空后,发现虽然航空送货速度比公路运输早一天,但航班有时候会延误,而且仓位有限,容易落下货物到下一个航班上。而公路的准点率却很高,从成本上来讲,当时航空是每公斤2.5元,而公路是0.7元。于是,王拥军心想:如果公路的时效和航空差不多,可以定一块二,只是比航空晚一天,但在整点率上不比航空差,价格便宜一半,对客户来说也是很好的选择,对我们来说,却比原来价格高了70%。  

   就这样,在优化了全国送货网络之后,天地华宇就推出了一个针对高端客户的新的公路运输产品——“定日达”,在定价方面比普通零担高60%到70%,一经推出,便广受客户好评,成功分食航空市场份额。  

   在天地华宇三年的时间里,王拥军更清楚地了解了整个物流行业,他认为这是一个处于野蛮增长的行业,潜藏着大量的机会。此时的王拥军就像潜藏在草丛随时待猎的猎人,准备伺机而动。  

   通过细致分析,王拥军认为物流业的市场格局是大客户基本上选择小的专线物流,小公司反而选择像天地华宇这样大的网络公司。当时德邦、天地华宇等做的主要是以每票300公斤以下的市场,称为小票零担。这个市场在整个零担市场是比较小的一部分,更大的一部分是全国各地分散的小个体户做的小专线物流公司,一票在300公斤到3吨之间,称为大票零担。  

   擅长整合网络的王拥军发现:这些个体户处于低竞争力阶段,可以把已经产品化、网络化转型升级的小票零担市场的模式转到大票零担,因为大票零担市场还是一个野草荒芜的未开化的地。恰好当时安能正在搭建一个“专线集运”的平台,于是,王拥军毫无犹豫地以合伙人的身份加入这个创业团队。  

  安能没有竞争对手  

  “我们是在做一个市场里的细分,而目前定位细分的在全国来说寥寥无几?!?nbsp; 

   安能现在的最大股东已经不是原来的创始团队,而是他们引进的一个私人投资者——唐嘉成。唐嘉成现担任安能董事长,但不参与管理,是纯粹的投资者。但王拥军不愿透露唐嘉成具体的投资数额和持股比例。  

   安能原来起家的时候有8个人,现在有5人是中层管理者。在管理上,安能已经全职业化,部分股东基本上退出不再参与管理。  

   重新洗牌的团队似乎没有影响安能的发展,反而使安能发展更快?!霸谧ㄏ呤谐?,从一个平台定时出发的,在目前来说,不管从规模、知名度、运作品质来说,安能都排在全国前列?!蓖跤稻旖呛奔芈冻鲆凰啃σ?,显然,他对自己操盘的安能非常满意,尤其是他成功嫁接的“定时达”产品。  
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